Любое предприятие находится и функционирует в определенной среде. Внешняя среда является источником, питающим предприятие ресурсами, необходимыми для формирования и поддержания ее потенциала.
Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Для этого существует разветвленная система различных связей. В качестве внешних связей следует понимать каналы поступления ресурсов от поставщиков и каналов сбыта продукции клиентам. Существуют связи со смежными предприятиями, конкурентами, союзами, органами государственного управления. Следует иметь в виду, что ресурсы внешней среды небезграничны. Кроме того, на них претендуют другие предприятия, находящиеся в этой же среде. Поэтому существует потенциальная опасность, что предприятие не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Задача стратегического планирования - обеспечить такое взаимодействие с внешней средой, которое позволяло бы поддерживать его потенциал на уровне, необходимом для нормального функционирования и развития. При этом внешняя среда исследуется, в первую очередь, для того, чтобы выявить возможности и угрозы, которые необходимо учитывать при постановке своих целей и их достижении.
Оценка внешней среды осуществляется для того, чтобы:
Выявить изменения, которые воздействуют на разные аспекты стратегии ;
Определить, какие факторы внешней среды могут представлять угрозу для фирмы;
Оценить, какие факторы внешней среды можно использовать для достижения стратегической цели. Это позволяет направить усилия фирмы в наиболее благоприятном для развития бизнеса направлении.
Анализ внешней среды помогает получить важные результаты:
Прогнозировать непредвиденные обстоятельства;
Разработать меры предупреждения неблагоприятных непредвиденных обстоятельств и угроз;
Помогает превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.
Роль анализа внешней среды заключается в получении ответа на вопросы:
Где находится организация по отношению к другим участникам бизнеса;
Где, по мнению высшего руководства, должна находиться предприятие в будущем;
Что необходимо сделать, чтобы предприятие переместилась из положения, в котором находится, в то положение, где его хочет видеть руководство.
Чтобы фирма могла результативно изучать состояние внешней среды, должна быть создана специальная система ее наблюдения и изучения.
Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
Участие в конференциях;
Анализ опыта работы предприятия;
Изучение мнения сотрудников предприятия;
Проведение собраний, совещаний, "мозговых штурмов", различных конкурсов и т.д.
В процессе изучения важно вскрыть тенденции, характерные для изменения состояния отдельных параметров и попытаться предсказать направления их развития с тем, чтобы предвидеть ожидающие предприятия угрозы и преимущества в будущем.
Характеристика макроокружения
Стратегическое планирование рассматривает внешнее окружение как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окружения. Кроме того, исследуется внутренняя среда.
Макроокружение создает общие условия существования фирмы. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера применительно к отдельно взятому субъекту хозяйствования, оно оказывает общее влияние на все субъекты. Тем не менее, степень влияния макроокружения на различные организации неодинакова, что обусловлено спецификой бизнеса, в котором действует фирма, внутренним потенциалом организации. Рассмотрим эти факторы.
1. Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики оказывает решающее влияние на деятельность субъектов хозяйствования. Поэтому важнейшие параметры экономики должны постоянно отслеживаться и прогнозироваться. Среди них важнейшими являются следующие: темпы инфляции или дефляции; уровень занятости трудовых ресурсов; международный платежный баланс; процентные и налоговые ставки; величина и динамика внутреннего валового продукта; производительность труда и т.д. Эти параметры оказывают на различные предприятия неодинаковое влияние: что для одного представляется экономической угрозой, другое воспринимает как возможность. Например, стабилизация закупочных цен на продукцию сельского хозяйства для ее производителей рассматривается как угроза, а для перерабатывающих предприятий - как выгода.
2. Политические факторы Политические факторы должны изучаться, чтобы высшее руководство предприятия имело ясное представление о политических намерениях органов государственной власти. Это важно для того, чтобы знать, какие государственные программы намерено предпринять правительство в области политики и экономики, в какой мере эти программы могут затронуть интересы конкретной фирмы, какие группы лоббирования существуют в государственном аппарате, какое отношение у правительства существует к различным секторам экономики и регионам страны, какие изменения в законодательной и нормативно-технической базе возможны и т.д.
3. Рыночные факторы. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы: демографические факторы; жизненные циклы изделий и самих хозяйствующих субъектов; уровень конкуренции; уровень и динамика доходов и т.д.
4. Технологические факторы. Анализ этой сферы внешней среды позволяет своевременно выявить возможности, которые открывает для производства развитие науки и техники. Речь идет о возможности совершенствования, как продукции, так и технологии ее изготовления.
5. Международные факторы. Действие предприятия на международном рынке вызывает необходимость отслеживать сферу международного сотрудничества. Угрозы и новые возможности здесь могут возникнуть в результате: облегчения доступа к сырьевым ресурсам иностранных компаний или отечественных за рубежом; деятельности иностранных фирм; создания иностранных картелей (например, ОПЕК); изменения валютного курса; принятия политических решений в странах, выступающих в качестве иностранных инвесторов и т.д. Исследование этих проблем должно быть направлено на укрепление национального рынка, поиск правительственной поддержки и защиты против иностранных конкурентов.
6. Социальные факторы. Изучение социальных факторов направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес следующих социальных явлений и процессов: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и традиции; разделяемые людьми ценности; менталитет общества; уровень образования; мобильность людей к перемене жизни и т.п. Изучение социальных факторов важно по двум причинам. Во-первых, потому, что они являются всепроникающими, т.е. обусловливающими внутреннюю среду предприятия. Во-вторых, потому, что они влияют на другие компоненты внешней среды и таким образом оказывают дополнительное влияние на фирму.
Характеристика непосредственного окружения
Анализ непосредственного окружения предусматривает исследование компонентов внешней среды, с которыми предприятие непосредственно контактирует в процессе хозяйственной деятельности. Важным здесь является то, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, предотвращать появление угроз и создавать некоторые преимущества. Непосредственное окружение включает: покупателей продукции и услуг фирмы; поставщиков; конкурентов и рынок рабочей силы, контрактные аудитории.
Рассмотрим эти составляющие:
1. Конкуренты. Анализ конкурентов занимает особо важное место в стратегическом планировании. Данное исследование направлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию бизнеса.
К конкурентам относятся:
Внутриотраслевые конкуренты, т.е. фирмы, производящие аналогичную продукцию;
Фирмы, которые производят замещающий продукт;
Фирмы, которые могут войти на рынок (потенциальные конкуренты).
Кроме названных субъектов, к конкурентам можно отнести покупателей и поставщиков, которые могут заметно ослабить позицию фирмы.
Особое внимание при анализе должно быть уделено потенциальным конкурентам. Игнорирование угроз со стороны выходящих на рынок фирм зачастую является важнейшей причиной проигрыша в конкурентной борьбе. Поэтому анализ должен 6ыть направлен на то, чтобы заранее планировать барьеры, противодействующие вхождению потенциальных конкурентов на рынок. К ним могут относиться: низкие издержки за счет больших объемов выпуска продукции; контроль за каналами распределения продукции; пользование местных (локальных) особенностей при производстве продукта и т.п.
2. Покупатели. Задача данного анализа состоит в том, чтобы определить потребителей продукции данной фирмы. Это позволяет выяснить следующее: какой продукт нужен покупателю, на какой объем продаж может рассчитывать фирма; в какой мере покупатели привержены продукту фирмы; насколько можно расширить круг потенциальных покупателей; что ожидает продукцию фирмы в будущем и т.д.
Портрет покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
Социально-экономические (доходы, профессия и т.п.);
Демографические характеристики (возраст, пол, образование, сфера деятельности и т.п.);
Психографические характеристики (стиль жизни, мнения и т.п.);
Поведенческие характеристики (отношение к товару, восприятие цены,частота покупок в одном магазине и т.п.).
Фирма определяет, насколько сильны ее позиции, чтобы диктовать свои условия покупателю. Если фирма является монополистом, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе нужного ему товара и, следовательно, его позиция по отношению к продавцу товара существенно ослаблена. И, наоборот, если у покупателя есть выбор, то позиции продавца товара более слабые, и он вынужден искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньшую возможность в выборе продавца.
Положение покупателя на рынке, учитываемое при разработке стратегии фирмы, зависит от ряда факторов, среди которых наиболее важны следующие:
Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
Объем закупок, осуществляемых покупателем;
Уровень информированности покупателя о состоянии рынка товара;
Наличие и объемы выпуска замещающих товаров;
Чувствительность покупателя к цене товара, которая определяется объемом закупок данного товара, ориентацией на определенное качество товара, экономическим положением покупателя, особенностью лиц, принимающих решение о покупке и т.п.
3. Поставщики. Анализ направлен на выявление факторов в деятельности поставщиков, снабжающих фирму сырьем, материалами, полуфабрикатами, топливом и т.п., от которых зависят себестоимость и качество выпускаемой продукции. Влияние поставщиков на деятельность фирмы недооценивать нельзя, поскольку они могут поставить фирму в сильную зависимость от себя.
Меру влияния поставщиков как конкурентов можно оценить следующими факторами:
Уровень специализации поставщиков;
Затраты, которые может понести поставщик при замене клиентов;
Возможность замены приобретаемых покупателями ресурсов другими;
Объем продаж поставщиков и т.д.
При изучении поставщиков необходимо исследовать:
Стоимость поставляемого товара, и тенденции ее изменения;
Гарантии качества поставляемого товара;
Временной график поставки;
Надежность поставщиков (пунктуальность, обязательность выполнения договорных обязательств и т.п.).
4. Рынок рабочей силы. Исследование рынка рабочей силы производится для того, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении фирмы квалифицированными кадрами. Здесь важно следующее:
Наличие на рынке труда необходимых фирме кадров определенной квалификации, пола, возраста и т.п.;
Анализ политики, проводимой профсоюзами, государством, объединениями нанимателей и т.п. в области занятости и оплаты труда;
Изучение стоимости рабочей силы и динамики ее изменения.
5. Контактные аудитории. Это средства массовой информации, общества потребителей, экологические общественные организации и т.п., которые оказывают существенные влияние на формирование благоприятного облика фирмы.
Анализ и оценка внутренней среды фирмы
Целью анализа внутренней среды фирмы является выявление слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы воспользоваться внешними возможностями, фирма должна иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, в стратегическом планировании называется управленческим обследованием. Оно представляет собой процесс исследования внутренней среды фирмы, предназначенный для выявления ее стратегических преимуществ и недостатков в бизнесе.
Анализ внутреннего состояния фирмы позволяет обеспечить баланс рыночных запросов и реальных возможностей самой фирмы, получить необходимую информацию для принятия обоснованных управленческих решений и разработки рыночной стратегии и политики. При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, ее отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс развития. Главное условие успешности подобного анализа это его системность, многофакторность, полнота и конечная эффективность.
Этапы и задачи анализа внутренней среды фирмы и ее положения на рынке
Этап анализа |
Основные задачи |
1. Изучение стратегических показателей деятельности фирмы в динамике |
Оценка эффективности текущей стратегии на основе анализа показателей за ряд лет: доля рынка, объем продаж, затраты на производство, чистая прибыль, доходность акций и др. |
2. Выявление и оценка ключевых факторов успеха (КФУ) с использованием SNW– анализа. |
Анализ КФУ, относящихся к производству, технологии, кадрам, маркетингу, продукции, менеджменту и др. |
3. Анализ издержек и цепочек ценностей |
Оценка затрат фирмы по всем этапам производства и реализации продукции, создающим стоимость; сравнение этих издержек с соответствующими затратами конкурентов. |
4. Анализ стратегического потенциала с использованием матрицы стратегических ресурсов |
Качественная оценка возможности достижения стратегических целей фирмы с учетом имеющихся стратегических ресурсов (финансовых, кадровых, материальных, пространственных, информационных). |
5. Оценка конкурентной силы |
Использование экспертных оценок конкурентной позиции фирмы по основным параметрам в сравнении с конкурентами. |
Таким образом, анализ внутренней среды сводится к определению сильных и слабых сторон компании, оценке текущего состояния бизнеса, выявлению стратегических проблем. При разработке стратегии фирмы необходимо использовать внутренние переменные, которые могут стать основой конкурентных преимуществ, и учесть возможное негативное влияние выявленных недостатков и ограничений, препятствующих успеху.
3.2.4. Стратегический анализ внешней среды.
Основное назначение анализа внешней среды – выяснить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем с тем, чтобы правильно определить стратегические направления его развития.
Для окружающей внешней среды характерно огромное количество переменных, создающих неопределенность и нестабильность в стратегическом плане.
Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут способствовать увеличению объемов продаж и прибыли. Такими возможностями, например, являются: ослабление позиций конкурентов, рост доходов населения, расширение рынков сбыта, благоприятная государственная политика и др.
Угрозы – это отрицательные тенденции и события, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия значительно ослабить его конкурентные позиции. К числу угроз можно отнести: ужесточение таможенного регулирования, появление товара-заменителя, усиление конкурентной борьбы, снижение покупательской способности и т.д.
По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов:
факторы косвенного воздействия (макросреда)
факторы прямого воздействия (среда непосредственного окружения) (рис.)
Для анализа динамизма и сложности внешней деловой окружающей среда можно использовать различные инструменты и методы исследования.
Этапы и задачи стратегического анализа внешней среды
Этапы анализа |
Основные задачи |
1. РЕСТ – анализ макросреды |
Выявление и оценка влияния наиболее существенных факторов макросреды (политико-правовых, экономических, социокультурных, технологических) на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. |
2. Проведение отраслевого анализа (оценка основных экономических показателей отрасли) |
Определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков, изучение структуры и динамики отрасли для разработки стратегии поведения компании на рынке (размер рынка, стадия жизненного цикла, масштаб конкуренции, темпы роста, степень продуктовой дифференциации и т.д.). |
3. Анализ конкурентной среды (по модели пяти сил конкуренции) |
Оценка напряженности конкурентной борьбы между продавцами, угрозы появления новых конкурентов, степени влияния поставщиков, степени влияния товаров заменителей. |
4. Выявление движущих сил отрасли (тенденции изменения внешней среды) |
Прогнозирование изменения ситуации в отрасли на основе изучения динамики развития движущих сил рынка (например: изменения в составе потребителей, обновление инновации, глобализация отраслей и т.д. |
5. Оценка конкурентных позиций фирм в отрасли (по модели стратегических групп) |
Позиционирование фирм на сегментах рынка, оценка позиций и причин. |
6. Анализ стратегий конкурентов и типов конкурентного поведения. |
Изучение действий конкурентов, их сильных и слабых сторон с целью предвидения будущего поведения. |
7. Оценка перспектив развития отрасли, ее привлекательности. |
Определение и анализ факторов, делающих отрасль привлекательной или непривлекательной. |
8. SWOT-анализ |
Комплексная итоговая оценка внутренних сильных и слабых сторон фирмы, внешних угроз и возможностей. |
SWOT-анализ является одним из наиболее распространенных и доступных методов итоговой оценки среды фирмы.
Название метода SWOT- это аббревиатура английских слов:Strengts(сила),Weaknesses(слабость),Opportunities(возможности),Threats(угрозы). Сильные и слабые стороны характеризуют внутреннюю обстановку в компании, а возможности и угрозы – внешнюю среду.
Существуют различные формы представления результатов SWOT-анализа. Наиболее часто для установления связей между различными средами используется классический вариант матрицыSWOT(рис…)
Возможности | ||
Сильные стороны |
поле: сила и возможности |
поле: сила и угрозы |
Действие по использованию ильных сторон для получения отдачи от возможностей |
Стратегические решения по использованию силы компании для устранения угроз |
|
Слабые стороны |
поле: слабость и возможности |
поле: слабость и угрозы |
Стратегические действия по использованию возможностей для преодоления имеющихся слабостей |
Выработка стратегических подходов, позволяющих как избавиться от слабости, так и предотвратить нависшую над компанией угрозу. |
Рис. Матрица SWOT-анализа.
Разрабатывая стратегии с использованием результатов SWOT- матрицы, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
Анализ макроокружения
Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая (рис.2).
Рассматриваемая отрасль: коммунальные услуги населению (таблица).
Политические факторы весьма непредсказуемы и всегда представляют собой угрозу для данной отрасли, положение организации может усложниться в связи с новыми постановлениями относительно качества предоставления услуг по снабжению теплом население конкретного населенного пункта.
Среднемесячная начисленная заработная плата одного работающего в городе на начало 2014 года на 9,6% выше I полугодия 2013 года), реальный размер её (с учетом изменения цен) вырос на 12%.Резкая динамика заработных плат специалистов предприятия характеризуется ростом рынка в целом: наблюдается активный потребительский спрос услуги предприятия.
Таблица 4. Технологические факторы глобального макроокружения
В настоящее время ОАО «Новомосковская теплосеть» входит в тройку основных коммунальных теплоэнергетических предприятий Новомосковского района. ОАО «Новомосковская теплосеть» специализируется на производстве и передаче тепловой энергии, а также принимает активное участие в решении наиболее проблемных вопросов теплоснабжения Новомосковского района при строительстве и реконструкции морально устаревших котельных и ветхих тепловых сетей.
ОАО «Новомосковская теплосеть» проводит продуманную технико-экономическую политику по максимальному снижению издержек при производстве и транспортировке тепловой энергии и повышению социальной привлекательности деятельности компании. ОАО «Новомосковская теплосеть» имеет один из самых оптимальных тарифов на тепловую энергию и минимальный его ежегодный рост, что очень выгодно для потребителей. При производстве работ применяются только энергоэффективные материалы и технологии:
- при замене ветхих тепловых сетей используются трубопроводы с большим сроком эксплуатации из сшитого полиэтилена и полибутилена, а также стальные трубопроводы в ППУ изоляции с системой оперативно-дистанционного контроля утечек.
- все котельные работают в автоматическом режиме без постоянного присутствия обслуживающего персонала, что полностью исключает влияние человеческого фактора на процессы регулирования.
Степень оснащения котельных средствами автоматизации, системами дистанционного контроля и диспетчеризации соответствуют европейскому уровню. Для обеспечения контроля за работой особо сложного оборудования и выполнения работ повышенной опасности заключены договора со специализированными организациями. Все службы оснащены необходимым профессиональным оборудованием известных зарубежных и отечественных производителей для диагностики и ремонта.
Одним из важнейших направлений работы является повышение квалификации и профессионального мастерства сотрудников на специализированных курсах, стажировках в сервисных центрах и на предприятиях- производителях инновационного оборудования и материалов.
Социальный фактор оказывает прямое влияние на деятельность организации, статистика показывает снижение потенциальных потребителей, что отрицательно сказывается на деятельности любого предприятия в том числе и предприятия коммунальной сферы оказывающего бытовые услуги населению (таблица 5).
Таблица 5.Социальные факторы глобального макроокружения.
Проведённый анализ глобального макроокружения отрасли показал, что у ОАО «Новомосковская теплосеть» угроз больше чем возможностей.
Анализ непосредственного окружения
Анализ непосредственного окружения предусматривает исследование компонентов внешней среды, с которыми фирма непосредственно контактирует в процессе хозяйственной деятельности. Важным в этом контакте является то, что фирма может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, предотвращать появление угроз и создавать некоторые преимущества. Непосредственное окружение включает: покупателей продукции и услуг фирмы; поставщиков; конкурентов и рынок рабочей силы. Анализ конкурентов. В ходе анализа конкурентов, в первую очередь, выявляют их слабые и сильные стороны. Анализ внутренней среды вскрывает тот потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
На сегодняшний день на рынке коммунальных услуг города функционирует две основных организации, оказывающих услуги по снабжению теплом население и юридических лиц - ОАО «Новомосковская теплосеть», ООО «ТЕПЛОВЫЕ СЕТИ». На их долю приходится около 2/3 оказания услуг. 1/3 приходится на немногочисленные ТСЖ и миникотельные (3 предприятия). Рыночная доля организации ОАО «Новомосковская теплосеть» составляет около 40%. Объем реализации услуг данной организации составляет:
- 30 - 35 млн. руб. в год,
- 2 - 2,5 млн. руб. в месяц.
Спектр услуг предоставляемый организацией ООО «ТЕПЛОВЫЕ СЕТИ» намного ограничение по сравнению с исследуемой организацией. Основными видами деятельности данной организации являются:
- - приобретение коммунальных ресурсов
- - оказание услуг населению и предприятиям по сбору средств за коммунальные услуги и другие услуги;
- - предоставление услуг по обогреву жилищного фонда и нежилых помещений и др.
В свою очередь перечень услуг, оказываемых ОАО «Новомосковская теплосеть» намного шире, что говорит о большей востребованности организации на рынку услуг. Организация оказывает следующие виды услуг:
- Эксплуатация инженерных систем города, теплоисточников;
- Проектно-изыскательские работы, разработка проектно-сметной документации на капитальное строительство, ремонт, наладка, реконструкция сетей, теплоисточников, ЦТП и других объектов теплоэнергетики, в том числе линий электрокабелей, трансформаторных подстанций;
- Производство работ по ремонту электромашин, изготовлению электрощитов, электроосветительной аппаратуры и металлоконструкций;
- Оказание услуг по разработке конструкторско-технологической документации, изготовлению и постановке технологического оборудования и его сервисному обслуживанию;
- Предоставление коммунально-бытовых услуг;
- Производство прочих строительных работ, требующих специальной квалификации;
- Производство прочих отделочных и завершающих работ;
- Хранение и складирование;
- Архитектурная деятельность;
- Осуществление иной, не запрещенной действующим законодательством, деятельности.
Произведем оценку конкурентной ситуации в отрасли коммунального хозяйства г. Новомосковск по предоставлению услуг теплоснабжения жителям города и района (таблица 6).
Таблица 6. Оценка конкурентной ситуации в отраслях
Анализ поставщиков. Основными поставщиками являются: ЗАО «Леспромхоз» является поставщиком тёса, бруса и других пиломатериалов; ООО «Стройматериалы»- является поставщиком крепежей, пружин, гвоздей, саморезов, шурупов, болтов, гаек, поролона и прочего; ООО «НИВА» - является поставщиком труб из полипропилена различной конфигурации и размеров; ООО «Бересклет» - является поставщиком арматуры и наладочного оборудования; ООО «Санремо» - основной поставщик сантехники.
Оценка влияния поставщиков на привлекательность рассматриваемой отрасли проведена в таблице 7.
Таблица 7. Оценка влияния поставщиков на привлекательность отрасли
Таким образом, поставщики оказывают значительное влияние на работу ОАО «Новомосковская теплосеть». Анализ интересов групп влияния. В таблице 8 представлен анализ интересов групп влияния. К ним относятся: местное население, банки, инвесторы, администрация, правительство, общественные организации и другие. Эти группы могут оказать существенное влияние на ситуацию в отрасли, на имидж организации, на ее будущее. Оценка производится по шести бальной шкале, где: 0 - очень сильное противодействие; 1 - сильное противодействие; 2 - слабое противодействие; 3 - нейтральное влияние; 4 - положительное влияние; 5 - сильная поддержка; 6 - очень сильная поддержка.
Таблица 8. Оценка интересов групп влияния
Группа влияния |
Интересы |
Сила влияния |
Правительство |
развитие условий для подъема экономики России |
оказывает нейтральное влияние (так как ОАО «Новомосковская теплосеть» коммерческое предприятие) - 3 |
Администрация города и области |
сбор налоговых платежей, создание рабочих мест, благоустройство города |
оказывает поддержку небольшую, ближе к нейтральной - 3 |
Контролирующие органы |
их интересы заключаются в сборе налогов и сборов |
степень влияния - слабое противодействие - 2 |
используем для продвижения ОАО «Новомосковская теплосеть» и увеличения числа клиентов; источник информации |
степень влияния - поддержка - 5 |
|
Местное население |
рабочие места на предприятии; создание услуг необходимых населению |
степень влияния - положительное влияние - 4 |
Инвесторы |
главный интерес - получение прибыли |
их влияние - сильное положительное - 4 |
Вывод: средняя оценка групп влияния составила 3,5 балла. Результаты общей привлекательности отрасли ОАО «Новомосковская теплосеть» сведем в таблицу 9.
Таблица 9. Оценка привлекательности отрасли теплоэнергетики
Вывод: привлекательность отрасли теплоэнергетики в г. Новомосковск Тульской области оказалась выше среднего и составляет 3,68 баллов.
Анализ внутренней среды
Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Цель изучения внутренней среды - выяснить, к каким результатам на сегодняшний день пришла организация, а также выяснить возможности организации в будущем. Проведенный анализ факторов успеха приведен в приложении 1.
Проанализировав ключевые факторы успеха в приложении 1, рассмотрим 10 показателей, которые оказывают наибольшее влияние, имеют наибольшую важность и которым необходимо уделять первоочередное внимание, отслеживать их изменения и искать пути улучшения.
К ним относят (исходя из данных приложения 1): ; обеспеченность профессиональными управленческими кадрами; обеспеченность собственными ресурсами; состояние материально-технической базы; продвижение; качество и надежность; платежеспособность; степень удовлетворенности и полнота передаваемой информации; инвестиционная привлекательность; профессиональный опыт и подготовка кадров. Проанализируем существующее состояние этих показателей на предприятии и представим результаты в виде таблицы 10.
Таблица 10. Оценка конкурентной позиции организации
Показатель |
||
Степень удовлетворенности клиента |
||
Обеспеченность профессиональными управленческими кадрами |
||
Обеспеченность собственными ресурсами |
||
Состояние материально-технической базы |
||
Продвижение |
||
Качество и надежность |
||
Платежеспособность |
||
Степень удовлетворенности и полнота передаваемой информации |
||
Инвестиционная привлекательность |
||
Профессиональный опыт и подготовка кадров |
||
Вывод: конкурентная позиция ОАО «Новомосковская теплосеть» составляет 3,1 балла.
Проведем анализ внутренней среды организации по средством метода swot-анализа (приложение 2). Для построения матрицы SWOT - анализ необходимо выделить сильные, слабые стороны организации, ее возможности и угрозы. Таким образом, согласно данным приложения 2, можно сделать вывод что на сегодняшний день основной вид деятельности ОАО «Новомосковская теплосеть» - оказание услуг по теплоснабжению населения г. Новомосковск имеет 5 угроз, 7 слабых мест, но при этом 5 факторов силы и 8 факторов - возможностей.
При этом наибольшую угрозу деятельности компании представляет именно усиление конкуренции, но при этом остается огромный опыт, доверие постоянных клиентов компании и возможность улучшения оказываемых услуг с помощью повышения образовательного уровня менеджерского состава предприятия и специалистов, также предприятие имеет возможность поменять организационно - правовую форму.
Следовательно, ОАО «Новомосковская теплосеть» имеет множество инструментов влияния на рынок.
Проанализируем возможности фирмы в будущем, оценив потенциал улучшения полученных показателей с помощью таблицы 11.
Таблица 11. Оценка стратегического потенциала организации
Показатель |
||
Степень удовлетворенности клиента |
||
Возможность роста обеспеченности профессиональными управленческими кадрами |
||
Возможность роста обеспечения собственными ресурсами |
||
Возможность улучшения состояния материально-технической базы |
||
Возможность роста продвижения |
||
Возможность улучшения качества и надежности |
||
Рост платежеспособность |
||
Рост степени удовлетворенности и полнота передаваемой информации |
||
Рост инвестиционная привлекательность |
||
Рост профессионального опыта и подготовки кадров |
||
Стратегический потенциал ОАО «Новомосковская теплосеть» составляет 3,9 балла, что говорит о возможности к стратегическому развитию организации и необходимости стратегического планирования в организации для ее дальнейшего развития.
Проведем анализ сильных и слабых сторон предприятия путем его сравнения с конкурентом (ООО «ТЕПЛОВЫЕ СЕТИ»), поскольку как по производимому продукту - тепловая энергия, так и по ценовой категории и категории клиентов, данные предприятия совпадают. Результаты сравнения приведены в таблице 12.
Таблица 12. Оценка сильных и слабых сторон ОАО «Новомосковская теплосеть»
Показатель |
Оценка в сравнении с конкурентом |
|||||
Степень удовлетворенности клиента |
||||||
возможность роста обеспечения профессиональными управленческими кадрами |
||||||
возможность роста обеспечения собственными ресурсами |
||||||
возможность улучшения материально-технической базы |
||||||
возможность роста продвижения |
||||||
возможность улучшения качества и надежности |
||||||
рост платежеспособности |
||||||
рост степени удовлетворенности и полноты передаваемой информации |
||||||
рост инвестиционной привлекательности |
||||||
рост профессионального опыта и подготовка кадров |
Вывод: ОАО «Новомосковская теплосеть» имеет преимущества по степени удовлетворенности клиентов, обеспечения профессиональными кадрами и ростом профессионализма и другое.
Наиболее распространенным методом исследования макроокружения является институциональный анализ (PEST-анализ). Его суть заключается в изучении факторов среды косвенного воздействия, влияющих на деятельность организации.
Проведём анализ макроокружения ООО "Рона", который складывается из факторов макросреды фирмы. Анализ воздействия внешней среды ООО "Рона" приведен в таблице 4.
Таблица 4.- Анализ внешней среды ООО "Рона"
Таким образом, можно сделать вывод, что на деятельность предприятия оказывают влияние в равной мере как политические и экономические факторы, так и технологические, социокультурные факторы влияют на деятельность предприятия незначительно.
Проведем количественный анализ и оценку PEST-факторов (таблица 5). Влияние на организацию оценивается от 1 до трех баллов. Направленность влияния положительная (+1) или отрицательная (-1). Степень важности определяется путем перемножения значений влияния и направленности.
Таблица 5.- Анализ и оценка PEST-факторов ООО "Рона"
Факторы среды |
Влияние на организацию |
Направленность влияния |
важности |
Политические |
|||
Нестабильная ситуация в стране |
|||
Поддержка малого бизнеса |
|||
Ужесточение законодательства в области экологической безопасности |
|||
Экономические |
|||
Нестабильный курс доллара |
|||
Инфляция |
|||
Развитие кредитования |
|||
Низкий платежеспособный спрос |
|||
Социокультурные |
|||
Улучшение уровня жизни населения |
|||
Изменение покупательских предпочтений |
|||
Технологические |
|||
Разработка новых инструментов для производства мебели |
|||
Разработка новых вариантов мебели другими компаниями |
|||
Снижение цен на элитные виды мебели благодаря совершенствованию технологии их производства |
|||
Прекращение производства мебели высокого качества, но морально устаревших |
Как видно из таблицы 5, наиболее положительное влияние на ООО "Рона" оказывают технологические факторы, наиболее отрицательное - экономические.
Обобщенные выводы по ситуационному положению исследуемого предприятия представим в виде SWOT-анализа.
Таблица 6. - SWOT-анализ среды ООО "Рона"
ВОЗМОЖНОСТИ 1. Выход на новые рынки сбыта; 2. Расширение объема выполняемых работ; 3. Появление новых поставщиков; 4. Совершенствование технологии производства; 5. Изменение моды на корпусную мебель; 6. Повышение качества; 7. Повышение имиджа компании; 8. Увеличение клиентской базы; 9. Увеличение конкурентоспособности |
1. Увеличение числа потенциальных конкурентов; 2. Изменение покупательских предпочтений; 3. Сбои в поставках сырья; 4. Снижение уровня жизни населения; 5. Уменьшение доходов, потеря клиентов |
|
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высококвалифицированные производственные работники; 2. Опытные специалисты по работе с эскизами и чертежами; 3. Квалифицированные сотрудники по сборке и установке; 4. Наличие высокотехнического оборудования; 5. Хорошая репутация у покупателей; 6. Широкий ассортимент изготавливаемой продукции; 7. Высокий уровень сервиса; 8. Использование новых технологий в производстве; 9. Использование материалов и фурнитуры только высшего качества. |
I. СИЛА И ВОЗМОЖНОСТИ Необходимо использовать технологический и трудовой потенциал организации для завоевания новых рынков в Новосибирской области и за ее пределами Высокая квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов позволят успеть за ростом рынка. Четкая стратегия предприятия позволит использовать все имеющиеся возможности. |
II. СИЛА И УГРОЗЫ Внедрение новых технологий, привлечение новых заказчиков позволит удержаться на уже освоенном рынке и не допустить прихода конкурентов. Известность защитит от товаров-субститутов и добавит дополнительных преимуществ в конкуренции. Достоверный мониторинг позволит уловить изменения вкусов потребителей |
2. Недобросовестные поставщики; 3. Небольшой масштаб производства; 4. Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений |
III. СЛАБОСТЬ И ВОЗМОЖНОСТИ Предприятие может устранить свои слабые стороны путём увеличения своей производительности при помощи приобретения нового оборудования, проведения маркетинговых исследований потребностей и финансовых возможностей населения в целях определения сегмента потребителей, желающих приобрести качественную мебель по доступным ценам, а также проведения широкой рекламной кампании в целях обеспечения целевого обращения потребителей именно в компанию ООО "Рона". Контроль в исполнении приказов и распоряжений руководителя повлияет на технологический процесс, что приведет к повышению качества и уменьшению срокам изготовления мебели. |
IV.СЛАБОСТЬ И Некачественные материалы могут привести к сбоям в поставках, что отразится на сроках изготовления продукции, которые могут привести к потере клиентов. Рост конкуренции может привести к резкому снижению прибыльности и угрозе развития. Для дальнейшего роста компании придется заняться поиском более узких ниш, в которых они имеют конкурентное преимущество, и сконцентрироваться на достижении необходимых компетенций. |
Также для анализа внутренней среды предприятия можно рассмотреть модель пяти сил Портера по отношению к ООО "Рона", как субъекта воздействия соответствующих рисков и угроз. Данная модель представлена на рисунке 2.
Рисунок 2.- Анализ конкурентной среды мебельной отрасли на основе модели М.Портера
1. Первую группу составляют конкурентные силы производителей аналогичной продукции. То есть в первой группе представлена внутриотраслевая конкуренция, которая при традиционном рассмотрении рыночных систем выступала синонимом конкуренции вообще.
2. Вторую группу формируют поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Сила воздействия представителей этой группы на конкурентный потенциал фирмы состоит в их способности удерживать производителя продукта в качестве своего клиента. В первую очередь это проявляется в том, что данная группа оказывает существенное влияние на качество и себестоимость продукта.
3. В третью группу входят покупатели продукта. Их конкурентная сила состоит в способности требовать наличия определенных потребительских качеств у продукта, а также воздействовать на цену продукта в направлении ее уменьшения.
4. Четвертая группа состоит из потенциальных производителей аналогичной продукции. Их конкурентная сила состоит в возможности переключения потребителей на свою продукцию, а также в возможности отвлечения потенциальных потребителей продукта.
5. И наконец, пятую группу составляют производители замещающих продуктов. Часто наблюдается такая ситуация, когда именно конкурентная сила этой группы оказывается разрушительной и даже сокрушительной для продукта .
На основании рассмотренных пяти сил на основе модели М.Портера для мебельной отрасли наиболее значимыми являются: угроза появления новых конкурентов, соперничество между имеющимися конкурентами и угроза появления товаров-заменителей.
Рассмотренные пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могу диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил, для того чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли.
Изменения в отрасли и уровне конкуренции возникают из-за действия движущих сил в отрасли.
Таблица 7.- Анализ движущих сил
Группы движущих сил |
Выявленные движущие силы |
Влияние, оказываемое движущими силами |
Вероятность и характер их изменения в будущем |
Внедрение новых продуктов |
Соперничество между конкурирующими производителями, а также покупательская способность потребителей. |
Спрос на продукцию, ценообразование. |
Изменение размера рынка сбыта. |
Изменения в технологии, в системе маркетинга |
Использование только новейших технологий, работа на качественном оборудовании из Германии, Италии и США. Анкетирование клиентов. |
Высокоэффективный цикл производства. Улучшение понимания запросов покупателей. Выявление направленности моды, покупательной способности населения, интереса, проявляемого к продукции. |
Ввод в действие нового и обновление используемого технического оборудования. Выявления и использование |
Возрастающая глобализация отрасли |
Угроза появления новых конкурентов. |
Предложение продукции фирмами-новичками по более низким ценам. |
Непропорциональность роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли. |
Изменение потребительских предпочтений |
Изменение моды, интересов потребителей. |
Индивидуальный подход к покупателю, широкий спектр продукции. |
Создание доступного качественного продукта современного дизайна, отвечающего требованиям любого клиента. |