Лекция, реферат. Сущность и содержание стратегического планирования - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности.

Структура и содержание стратегических планов

Стратегическое планирование стр. Анализ внешней и внутренней среды. Определение критических точек организации. Определение направления движения, видение, миссия, цели организации. Бизнес-план. Основные цели бизнес плана.

Стратегическое планирование и бизнес-план

Контрольная работа по дисциплине: ,Социально-экономическое прогнозирование и стратегическое планирование”.

Работу выполнил студент:

Московский институт предпринимательства и права

Москва 2001 г.

Введение.

Планирование – это способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех сотрудников организации к достижению общих целей.

Планирование помогает ответить на четыре важных вопроса.

1. Что хочет представлять из себя организация?

2. Где организация находиться в настоящее время, каковы итоги и условия ее деятельности?

3. Куда она собирается двигаться?

4. Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

Планирование – первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляется организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.

Стратегический план обеспечивает адаптацию к внешней среде, распределение ресурсов и внутреннюю координацию с целью выявления сильных и слабых сторон.

Бизнес-план это комплексный план подготовки и освоения нового производства, продукции, нового проекта. Он необходим прежде всего для мелких и средних предприятий, собственные финансовые ресурсы которых достаточно ограничены.

1 Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводятся исследования внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов стратегий и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок.

1.1 Анализ внешней и внутренней среды организации.

Анализ среды организации – это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способность фирмы в достижении своих целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности? с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на организацию и ее будущее;

с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После того, как эти элементы определены, фирма должна выделить те из них, которые являются для нее наиболее важными: их называют «критическими точками».

Среду любой организации можно определить как совокупность трех сфер – внутренней среды, рабочей среды, общей среды.

Внутренняя среда (микросреда) организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы.

Рабочая среда – это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения. Это поставщики экономических ресурсов (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), поставщики труда – наемные работники, клиенты – потребители продукции фирмы, посредники – финансовые, торговые, маркетинговые и т.д. К элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории – средства массовой информации, общества потребителей и т.п., - которые оказывают существенное влияние на формирование облика фирмы.

Общая среда (макросреда) состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. Общая среда – это среда косвенных контактов фирмы. Она включает в себя четыре основных фактора – политические, экономические, технологические, социальные. Каждый из них в свою очередь тесно связан между собой.

Так, изменения в технологии могут привести к новой расстановке сил. Знаменитая IВМ потеряла значительную часть своего рынка в связи с созданием принципиально новой микропроцессорной технологии и появлением на рынке компактных и простых в обращении персональных компьютеров, которые потеснили большие ЭВМ, выпускающиеся IВМ.

Изменения в социальной структуре российского общества предопределили ухудшение экономической конъюнктуры и, кроме того, снизили возможность новых инвестиций в передовые технологии, а также привели к кризису власти.

1.2 Определение критических точек организационной среды

Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна определить пределы анализа.

На установление таких пределов влияют три основных фактора:

Число и характер критических точек, то есть наиболее значимых элементов среды;

Анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущее функционирование, то есть на элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляется возможность исследовать общий характер внешней среды;

плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма сумела определить специфику элемента, его уникальный характер.

Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических точек. Он зависит от величины организации, характера ее деятельности, выбранных ею целей и т.д.

2. Определение направления движения. Видение, миссия, цели организации.

Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три основных типа:

идеалы – ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;

цели – наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части;

задачи – конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

2.1 Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. То есть, видение – это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

Например, очень просто сформулировано видение компании Диснея: «Делать людей счастливыми», или видение компании Эпл – производителя персональных компьютеров: «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество».

Концепция видения завоевывает все большую популярность в мире бизнеса. Возрастающее значение видения определяется следующими факторами.

1. Видение является хорошим средством мотивации работников фирм, особенно крупных, децентрализованных, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении.

В видении обычно не подчеркивается желание получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организаций в единый эталон ценностей. С этой точки зрения видение пересекается с внутрифирменной культурой, основным элементом которой является система ценностей организации.

2. видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.

2.2 Миссия организации.

Миссия является гораздо более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта – период времени, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации с определенным риском деятельности.

Миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (повышение производительности), так и внешние (связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая таким образом суть того успеха, которого должна добиться организация.

Особое значение миссии заключено в следующем:

1. Миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач.

2. Миссия создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели.

3. Миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия.

4. Миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т.д.), тех, кто заинтересован в успехе.

1. Описание продуктов и/или услуг, предлагаемых организацией.

2. Характеристика рынка – организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей.

3. Цели организации, выраженные в терминах выживания, роста, доходности.

4. Технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии.

5. Философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации.

6. Внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания.

7. Внешний образ компании, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, общества в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое фирма хочет произвести на внешний мир.

Формирование миссии является обычным явлением для высокоразвитого бизнеса. В российской экономике в последнее время составлением миссии начали заниматься организации достигшие определенного роста и успеха.

2.3 Цели организации.

Цели в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они:

Являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля;

Определяют способы повышения эффективности организации;

Лежат в основе принятия любого делового решения;

Служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Цели организации делят на экономические и неэкономические.

К неэкономическим целям можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расходы на переоборудование цеха, потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли. Однако организация не должна забывать о формулировании неэкономических целей, поскольку всякая фирма – это не просто деловая структура, нацеленная на получении прибыли, но и сообщество людей с присущими им человеческими потребностями. Люди – это самый важный фактор успеха организации, поэтому нельзя забывать об их интересах.

Экономические цели организации выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно разделить на количественные и качественные.

Пример количественной цели – увеличение доли рынка фирмы до 10% к 2002 году.

Пример качественной цели – достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.

Как экономические, так и неэкономические цели с точки зрения их достижимости могут быть разделены на краткосрочные (год или менее), среднесрочные (от одного до пяти лет), долгосрочные (свыше пяти лет). Долгосрочные цели, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик, они в большей степени связаны с миссией фирмы. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают:

Что должно быть достигнуто (в том числе в количественном выражении);

Когда цель должна быть достигнута;

Кто конкретно (какое подразделение организации) выполняет задачу по достижению цели.

Пространство определения целей.

Деятельность организации очень разнообразна, поэтому организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

1. Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.

2. Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:

производство новых товаров;

внедрение на новые рынки;

применение новых технологий;

использование новых методов организации производства.

3. Производительность. Фирма определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. В выигрыше оказывается та фирма, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.

4. Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов, оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.

5. Доходность. Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень.

6. Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации.

7. Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей занятых в организации. Это может быть и более высокая зарплата, лучшие условия труда, возможности роста профессионального развития работников и т.д.

8. Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем.

2.4 Формулирование стратегии.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

Формирование общей стратегии организации;

Формирование конкурентной стратегии;

Определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

1. Должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы.

2. Необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Это могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля или наказания за монополизацию.

Стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват рынков. Осуществляется тремя способами:

Поглощение конкурирующих фирм путем аквизации (приобретения контрольного пакета акций);

Слияние – объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

Совместное предприятие – объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия сокращения –применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Конкурентная стратегия – организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.

Конечный стратегический план фирмы включает:

Видение, миссию и общие цели;

Стратегию организации: общую, деловую, функциональную;

Политику действий фирмы.

3. Бизнес-план.

Бизнес-план – это план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса. Бизнес-план может быть разработан как для нового, только создающегося предприятия, так и для уже существующих организаций на очередном этапе их развития.

3.1 Основные цели бизнес-плана:

Определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;

Конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;

Привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов фирмы;

Помогает получить ценный опыт планирования, развивает перспективный взгляд на организацию и ее рабочую среду.

В отличие от традиционного плана организации бизнес-план учитывает не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу. Помимо инвесторов заинтересованными лицами будущего бизнеса являются потенциальные потребители и поставщики фирмы.

Бизнес план, как правило, является отправной точкой для начала переговоров между предпринимателем и возможными инвесторами. Особенно необходим бизнес-план при ведении переговоров с иностранными фирмами.

3.2 Составные части бизнес-плана.

Обычно бизнес-план включает в себя такие составные части:

Титульный лист;

Историю своего бизнеса (если предприятие уже действует);

Описание продуктов (услуг);

Описание дел в отрасли, товарные рынки;

Конкурентов: оценку и выбор конкурентной стратегии;

Производственный план;

План маркетинга;

Организационный план;

Финансовый план и оценка риска;

План исследований и разработок;

Оценку и страхование риска;

Приложения.

Титульный лист и оглавление.

Титульный лист имеет следующее содержание:

Заголовок плана;

Дата его подготовки;

Кто подготовил план, полное имя и адрес фирмы;

Для кого подготовлен план.

Резюме.

Структура резюме состоит из трех частей

Введение: включает цели плана, коротко выраженную суть проекта;

Основное содержание: сжатое описание всех ключевых элементов бизнес-плана и его основных частей: род деятельности, прогноз спроса, стоимость проекта, источники финансирования и т.д.;

Заключение: суммирует факторы будущего успеха предпринимателя, может включать описание основных действий предпринимателя.

Резюме – это ключевая часть документа, «продающая» его инвестору, и она должна быть составлена так, чтобы у читателя возникло желание продолжить чтение бизнес-плана.

История бизнеса.

Этот раздел составляется в том случае, если предприятие уже существует и прошло определенный путь развития. Раздел должен рассказать о том, когда бизнес был основан, каковы основные этапы его развития, какие продукты (услуги) были предоставлены для рынка, какова роль высшего руководства в развитии бизнеса. Итоги деятельности и достигнутый успех необходимо связать с намеченными целями и ориентирами.

Описание продуктов (услуг).

Бизнес-план должен включать детальное описание будущего товара (услуги), это необходимо для того, чтобы специалисты банка получили подробные объяснения какие продукты и услуги планируется предлагать рынку.

Вопросы, которые относятся к описанию товара (продукта/услуги), могут представлять собой следующий перечень.

1. Конкурентное описание товара и способов его применения. При этом свойства товара должны быть сопряжены с потребностями его потенциальных покупателей.

2. Каков диапазон подобных продуктов (услуг), предлагаемых конкурентами?

3. Каков уровень защиты товара, то есть располагает ли предприниматель патентом, авторскими правами, зарегистрированной торговой маркой и т.п.?

Необходимо объяснить, почему покупатели выберут именно этот продукт, а не продукт (услугу) конкурентов, то есть какие конкурентные преимущества применения имеет именно предлагаемый товар.

Анализ положения дел в отрасли.

Описывая отрасль, важно показать абсолютные размеры рынка, основные сегменты рынка (группы потребителей), склонен ли этот рынок к росту или застою. Важно сделать вывод об общей привлекательности рынка. Нужно определить свою потенциальную долю, дать прогноз продаж своей продукции. Оценка конкурентов и выбор стратегии.

В бизнес-плане должны быть описаны выбранные стратегии и их конкретное применение. Когда стратегия выбрана, предпринимателю нужно решить:

Как лучше реализовать ее?

Нужна ли реорганизации для структуры предприятия (переоборудование производства, привлечение новых специалистов)?

Какой должна стать финансовая структура, необходимая для осуществления стратегии?

Возможно ли повышение прибыли без изменения текущей конкурентной позиции фирмы?

Если предприниматель решил изменить свою стратегию или только внедряется на конкурентный рынок, он должен предусмотреть возможные ответные действия конкурентов:

Степень вероятности ответных действий;

Их возможное воздействие на фирму;

Когда это может произойти;

Насколько агрессивными они будут;

Есть ли возможность уклониться от особо агрессивных воздействий?

План производства.

При написании этого раздела не нужно злоупотреблять применением технического жаргона. Помимо технического описания план производства должен включать экономические расчеты издержек производства. Кроме этого должны быть даны ответы на следующие вопросы:

1. Каковы основные методы производства и технологии?

2. Какова общая структура производственного процесса, операции по выпуску товара?

3. Какое сырье и материалы необходимы? Кто основные поставщики фирмы?

4. Какие мощности необходимы для организации производства? Существуют ли на предприятии уже задействованные мощности?

5. Как осуществляется контроль качества?

6. Где будет расположено производство?

7. Может ли предприятие рассчитывать на эффект масштаба производства? Какова предполагаемая структура издержек?

8. Рабочая сила, необходимая для ведения производства сегодня и в будущем? Соответствует ли квалификация работников возможностям и специфике оборудования?

План маркетинга.

Маркетинговый раздел бизнес-плана нужен для того, чтобы:

Предприниматель мог осознать основные цели и задачи, стратегию маркетинговой деятельности фирмы;

Работники маркетинговых подразделений фирмы могли использовать план как руководство для действий по освоению и созданию рынка своего товара;

Инвесторы могли убедиться в достаточной емкости и перспективности рынка.

Маркетинговый план должен охватывать все элементы маркетинга и давать ответ на следующие вопросы.

1. Каковы основные группы покупателей на том отраслевом рынке, на который ориентируется предприятие? Каковы основные сегменты данного рынка? На какой из сегментов намерено ориентироваться предприятие?

2. На какую долю в данном сегменте рынка может претендовать фирма?

3. Какова основная методика расчета цены на товар фирмы? Какой чистый доход обеспечит фирме выбранный уровень цены?

4. Какие каналы распространения товаров будет использовать фирма?

Организационный план.

Организационный план знакомит с формой собственности, выбранной фирмой, вопросами руководства, распределения полномочий и ответственности, типом организационной структуры фирмы. Ориентирами для составления плана могут служить следующие вопросы.

1. Какова форма собственности предприятия?

2. Кто основные пайщики или основные акционеры?

3. Кто входит в состав совета директоров и правления организации?

4. Как распределяются полномочия среди управляющих фирмы?

5. Какова организационная структура фирмы, способ взаимодействия подразделений друг с другом?

Если фирма существует несколько лет, необходимо описать историю формирования собственности, изменения, которые произошли с ней.

Финансовый план.

Финансовый раздел бизнес плана включает в себя три основных плановых документа: баланс организации, план прибылей и убытков и прогноз движения наличности.

Кроме того при составлении бизнес плана проводится анализ чувствительности.

Анализ чувствительности – это метод изучения эффекта изменений текущей чистой стоимости (чистой дисконтированной стоимости) проекта в связи с изменениями ключевых параметров проекта – затрат на исследования и разработки, строительных издержек, размеров рынка, цены и т.д.

Чистая дисконтированная стоимость – это показатель эффективности инвестиций, предпринятых в рамках предпринимательского проекта.

Дисконтирование стоимости – это определение текущей стоимости будущих денежных доходов фирмы, которые должны быть получены в результате реализации проекта.

Формула расчета дисконтированной стоимости:

PV – дисконтированная (текущая) стоимость проекта;

CF – чистый кэш-флоу (поток наличности) в будущий период времени. Кэш-флоу – это сумма чистого дохода и амортизации, то есть совокупные накопления, характеризующие денежное обогащение фирмы;

r – ставка процента;

n – число лет, за которое проводится суммирование дохода.

Чистая дисконтированная стоимость – это дисконтированная стоимость за вычетом первоначальных инвестиций.

NPV – чистая дисконтированная стоимость;

PV – дисконтированная стоимость;

П – первоначальные инвестиции.

Критерием эффективности бизнес проекта является положительная величина чистой дисконтированной стоимости. Предварительное применение анализа чувствительности в рамках бизнес планирования позволяет снижать предпринимательский риск, избегать непроизводительных вложений капитала.

План исследований и разработок.

Если фирма предполагает или уже проводит исследования и разработки, то в соответствующем разделе бизнес-плана она должна ответить на следующие вопросы:

Величина затрат на исследования, сравнение затрат на НИОКР с соответствующими затратами фирм конкурентов;

Квалификация и опыт персонала в отделе исследований;

Оснащенность отдела исследований и разработок;

Реальные достижения исследовательского подразделения и его вклад в общий успех организации;

Направления исследований и разработок;

Связи подразделения НИОКР с другими исследовательскими организациями (НИИ и т.д.)

Доходы, которые подразделение НИОКР генерирует, проводя работы для других организаций (договорные работы).

Оценка и страхование риска.

Условием умелого управления предоставленными ресурсами является учет возможного риска осуществления проекта. Риск означает вероятность неполучения положительного результата (прибыли) или получение отрицательного результата (убытков) в предпринимательской деятельности. При разработке бизнес плана необходимо четко представлять в какой из областей риска лежат деловые предложения компании – в области невысокого риска с небольшой прибылью или в области рискованных капиталовложений с высоким процентом прибыли.

По источнику возникновения различают риск хозяйственный, связанный с личностью человека, обусловленный природными факторами. По причине возникновения риски делят на обусловленные неопределенностью будущего, непредсказуемостью поведения партнеров, недостатком информации. По характеру проявления риски различают на политические и коммерческие.

Среди мер снижения риска выделяют эффективное прогнозирование и систематическое планирование деятельности фирмы, страхование и самострахование. В большинстве случаев политические, региональные и прочие риски принимают на себя специальные организации, то есть финансово-кредитные институты, специализирующиеся на страховании подобного вида рисков.

Вывод.

Бизнес план, как и стратегический план организации, охватывает длительный период – 3-5 лет, иногда больше. Однако между стратегическим и бизнес планом существуют ряд различий:

В отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них, ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса. Бизнес-план ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие типы стратегий организации;

Стратегические планы – это обычно планы с нарастающим горизонтом времени. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные планом задачи и цели должны быть выполнены. Таким образом бизнес-план по своей форме тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью.

В бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане, являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес плана.

Список литературы

1. Лукашевич В.В – Основы менеджмента в торговле. – М., Экономика, 1998.

2. Основы менеджмента. Учебное пособие. А.Ф. Андреев, Н.В. Гришина и др. - М., ООО «Юрайт», 1999.

3. Основы менеджмента. Реферат дайджест. Аванесов Ю.А., Карась Л.Ю. – М., ТОО «Люкс-арт»., 1996.

Сущность стратегического планирования

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управ­ленческих функций, или основой функциональной структуры сис­темы управления. Стратегическое планирование является инстру­ментом, с помощью которого формируется система целей функци­онирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор про­цедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функциониро­вания предприятия. Логика этого определения такова: деятель­ность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструмен­том, с помощью которого обосновываются управленческие реше­ния в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача -обеспечить нововведения и организационные изменения, необхо­димые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс страте­гическое планирование включает четыре вида деятельности (фун­кции стратегического планирования) (рис. 4.2). К ним относятся:

распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает плани­рование распределения ресурсов, таких как материальные, финан­совые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия фун­кционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производ­ства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между раз­личными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического пла­нирования.

2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интер­претировать в широком смысле слова как приспособление пред­приятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преи­мущества и угрозы). Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и пред­отвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполня­ются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффек­тивность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут пред­видены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стра­тегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством соз­дания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (пред­приятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и фун­кциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования (см. главу 1), а также на­личием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматри­вает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных орга­низационных преобразований на предприятии: перераспределе­нии функций управления, полномочий и ответственности работ­ников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что харак­терно для ситуационного управления, а были результатом органи­зационного стратегического предвидения.

Стратегическое планирование как обособившийся вид управ­ленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата уп­равления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:

Первый элемент - умение смоделировать ситуацию. В осно­ве этого процесса лежит целостное представле­ние ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребнос­тей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять пот­ребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратеги­ческого планирования является анализ. Однако сложность и про­тиворечивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стра­тегического планирования, затрудняют возможность моделирова­ния ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способ­ность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном нап­равлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратеги­ческого плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.

Второй элемент - способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней ры­ночной среды. В условиях монополизма любые изменения направ­лены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представле­ны многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отно­шения компании к риску, включая номенклатуру, качество про­дукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

Готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов в данной отрасли;

Научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на осно­ве учета комбинации известных и неизвестных факторов при­водить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

Третий элемент - способность разработать стратегию изме­нений. Поиск рациональной стратегии - интеллектуальный, твор­ческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и спе­циалистов предвидеть развитие ситуации, из отдельных разрознен­ных факторов воссоздать "мозаичное полотно" будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различ­ные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

Четвертый - способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методов стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические мо­дели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ); кривую опыта; мо­дель Мак-Кинси "75"; график прибыльности "Майсигмы" и т.д. Подробно эти и другие модели стратегического планирования рас­смотрены в работе Б. Карлофа "Деловая стратегия" .

Пятый элемент - способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практичес­кой деятельностью работников предприятия существует двусто­ронняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкреплен­ные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой сторо­ны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприя­тия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.

Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-70-х годов для того, чтобы внести различия между теку­щим управлением на уровне производства и управлением, осущес­твляемым на высшем уровне. Однако из этого не вытекает, что до указанного периода фирмы совершенно не выполняли эту фун­кцию. Необходимость проведения различия между стратегичес­ким и текущим управлением обусловлена, в первую очередь, дву­мя обстоятельствами: особенностями управления капиталом и уп­равления производством; условиями осуществления бизнеса.

Укрупненно систему управления предприятием в рыночной экономике можно представить в виде трех взаимосвязанных, но относительно самостоятельных компонентов (уровней): админис­трации; организации; менеджмента.

Администрация как субъект управления представлена собственниками капитала предприятия, например, в акционерном обществе - акционерами. Для того, чтобы эффективно управлять | предприятием, администрация создает соответствующую организацию, которая представлена аппаратом управления и регламентами его работы. Построением рациональной организации занимаются, кроме собственников капитала предприятия, соответствующие специалисты - организаторы производства и управления. Для эффективного управления предприятием в рамках созданной ор­ганизации администрация нанимает штат руководителей и спе­циалистов, называемых менеджерами. Условность такого деления состоит в том, что один и тот же человек может одновременно находиться в трех блоках, например, акционер может быть слу­жащим компании, т.е. выполнять функции менеджера и организатора. Поэтому принято говорить о трех уровнях менеджмента: высшем, среднем и низшем. Руководители на высшем (институци­ональном) уровне, который представлен администрацией, заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией предприятия к различного рода переменам, управлением отношениями между предприятием и внешней средой, т.е. тем, что мы называем стратегическим пла­нированием. Руководители среднего и низового уровня, который в основном представлен наемными менеджерами, в рамках разрабо­танной на высшем уровне стратегии выполняют функции управле­ния процессами и операциями, что составляет тактику предприятия.

Стратегическое (перспективное) и тактическое (текущее) управ­ление имеют свои особенности, методологию и алгоритмы реализа­ции. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому планированию от текущего управления, явилась необходимость переноса центра внимания высшего руководства на окружение предприятия для того, чтобы своевременно и соответ­ствующим образом реагировать на происходящие в нем изменения.

Различия между стратегическим и оперативным управлением можно видеть на ряде конструктивных признаков, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегичес­кого управления (Ансофф, 1972 г.; Шендел и Хаттен, 1972 г.; Ир­вин, 1974 г.; Пирс и Робертсон, 1985 г. и др.) (табл. 4.1).

Стратегическое планирование - это такой вид планирования, который опирается на человеческий потенциал как основу дея­тельности предприятия; ориентирует производственную деятель­ность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые пре­образования в организации, адекватные изменениям, происходя­щим во внешней среде, что позволяет предприятию выживать и в долгосрочной перспективе достигать своих целей.

Отсутствие стратегического подхода в управлении предприя­тием зачастую является главной причиной поражения в рыночной борьбе. Это может проявляться в двух формах, характеризующих пели и порядок разработки плана.

Во-первых, предприятие планирует свою деятельность, исходя из предпосылок, что внешняя среда не будет изменяться вообще или что в ней не будут происходить качественные изменения, ко­торые могут отразиться на жизнедеятельности предприятия. На практике такой подход порождает стремление составить долгос­рочные планы, которые жестко регламентируют хозяйственные процессы и операции, не предусматривают возможности их кор­ректировки. В основе такого плана лежит экстраполяция существующей практики ведения бизнеса на перспективу. В то же время стратегический план должен предусматривать, что организация должна делать сегодня, чтобы достичь желаемой цели в будущем, исходя из того, что внешняя среда будет изменяться. Таким образом, основная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы предвосхитить состояние внешнего по отношению к пред­приятию окружения в перспективе и наметить комплекс мер реа­гирования на эти изменения, которые бы обеспечили достижение цели функционирования предприятия.

Во-вторых, при традиционных подходах к планированию разработка плана начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов предприятия. В этом случае, как правило, оказывается, что предприятие не в состоянии достичь своей цели, так как это достижение связано с потребностями рынка и поведением конкурентов. Детальный анализ внутренних возможностей позволяет

определить, какое количество продукции предприятие может произвести, т.е. производственную мощность предприятия и уровень издержек на производство этого количества продукции. Количество проданной продукции и цена продажи при этом остаются неизвестными. Поэтому такая технология составления плана идет вразрез с идеей стратегического планирования, базирующейся на ис­следовании рынка.

Структура стратегического планирования

Стратегическое планирование можно рассматривать как дина­мическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процес­са на остальные.

Процесс стратегического планирования включает:

Определение миссии предприятия, организации;

Формулирование целей и задач функционирования предпри­ятия, организации;

Оценку и анализ внешней среды;

Оценку и анализ внутренней структуры;

Разработку и анализ стратегических альтернатив;

Выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

Реализацию стратегии;

Оценку и контроль выполнения стратегии.

Как видно из рис. 4.3, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегичес­кое управление иногда рассматривается как синоним термина "стратегическое планирование". Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.

Основные компоненты стратегического планирования:

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фир­мы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины "цели" и "задачи". Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они дол­жны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей:

Количественные цели;

Качественные цели;

Стратегические цели;

Тактические цели и т.д.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

3. Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс счита­ется исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:

Макросреды;

Непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:

Состояние экономики;

Правовое регулирование;

Политические процессы;

Природная среда и ресурсы;

Социальная и культурная составляющие общества;

Научно-технологический уровень;

Инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

Покупатель;

Поставщик;

Конкуренты;

Рынок рабочей силы.

4. Анализ и оценка внутренней структуры (среды). Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возмож­ности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в кон­курентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сфор­мулировать ее миссию.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

Кадровый потенциал;

Организация управления;

Финансы;

Маркетинг;

Организационная структура и т.п.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии (этап 5, 6). Этот процесс по праву считается сердце­виной стратегического планирования, поскольку в нем при­нимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффек­тивный стратегический выбор, руководители высшего звена дол­жны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и од­нозначным.

6. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может "провалиться", если не принять мер по его реализации.

Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осущес­твить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

Неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

Непредвиденные изменения во внешней среде;

Неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внут­ренний потенциал.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

Цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо струк­турированы, доведены до работников и восприняты ими;

Необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необхо­димыми ресурсами.

7. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализа­ции стратегии являются логическим завершающим процессом в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает об­ратную связь между процессом достижения целей, предусмотрен­ных стратегическим планом, и собственно самими целями. Сред­ством обеспечения такого соответствия является контроль, кото­рый имеет следующие задачи:

Определение системы контролируемых параметров;

Оценку состояния параметров контролируемого объекта;

Выяснение причин отклонений параметров объекта от при­нятых стандартов, нормативов и других эталонов;

Корректировку в случае необходимости показателей плана или хода реализации стратегии.

Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реа­лизация стратегии приводит к достижению целей и миссии фир­мы. Поэтому корректировка по результатам стратегического кон­троля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что при­нципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.

Преимущества и недостатки стратегического планирования

Основное преимущество стратегического планирования состо­ит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев разви­тия событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется един­ственным способом формального прогнозирования будущих про­блем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при приня­тии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех струк­турных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями страте­гическое планирование применяется редко. Однако в промышлен­ности развитых стран оно становится скорее правилом, чем ис­ключением.

Особенности стратегического планирования.

Должно дополняться текущим;

Стратегические планы разрабатываются на совещаниях выс­шего руководства фирмы ежегодно;

Годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

Большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирова­ние имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его при­менения, лишают его универсальности в решении любых хозяй­ственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос - выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводит­ся к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. По­этому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое плани­рование - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Це­ли стратегического планирования обеспечиваются за счет следую­щих факторов: высокого профессионализма и творчества служа­щих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работ­ников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического планирования для своего осущес­твления требует значительных затрат ресурсов и времени по срав­нению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность ра­ботников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия ошибок стратегического плани­рования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безаль­тернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень рис­ка в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в ко­торых принимаются решения о выпуске новой продукции; направ­ления вложений средств; новые возможности осуществления биз­неса и т.п.

5. Стратегическое планирование должно быть дополнено меха­низмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого яв­ляется стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, поз­воляющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гиб­кой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следу­ет начинать с наведения порядка в системе управления, с повыше­ния общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование - не панацея от всех уп­равленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

Стратегическое планирование - это одна из ключевых функций управления, представляющая собой определение ключевых целей организации и путей их достижения. Расписанный на несколько лет вперед стратегический план является основой для принятия всех управленческих решений, так как описывает модель будущего компании, глобальное видение перспектив ее развития на конкурентном рынке.

В России стратегическое планирование в малом и среднем бизнесе еще не очень распространено, однако нарастание рыночных отношений, усиление конкуренции делают этот процесс все более актуальным. Прежние методы прогноза уже не работают: в результате собственники бизнесов сетуют на плохой менеджмент, слабую подготовку специалистов, форс-мажорные ситуации. Однако проблема кроется чаще всего в отсутствии перспективного видения своей компании через год-два, и тем более в более отдаленной перспективе. Дело в том, что прогнозирование развития компании невозможно без учета внешней среды конкретной отрасли – необходимо ориентироваться на поведение конкурентов, потребности потребителей, предвидеть возможные изменения рынка. Существует много непредсказуемых факторов, которые могут иметь сильное влияние на малый и средний бизнес, и не брать их во внимание - значит, заведомо создавать себе безвыходное положение. Поэтому ключевой задачей планирования является выработка стратегии и тактики поведения на рынке с учетом охвата всех внешних и внутренних обстоятельств.

Особенности прогнозирования в малом и среднем бизнесе

Если в крупном бизнесе разработкой стратегии занимаются руководители высшего звена и общая проектная группа может составлять от 20 до 100 человек, а получаемый на выходе документ охватывает до 100 и более страниц, то в малом и среднем бизнесе стратегический план следует рассматривать как программу развития фирмы в течение определенного периода времени. Причем чаще всего такой план даже не имеет письменного изложения – он просто «содержится» в голове у собственника и представляет собой некое общее видение старта и выживания бизнес-проекта на ближайшие год-два. Однако, формируясь на интуитивном уровне, такой план включает вполне определенные задачи, привязанные ко времени. Они основываются на кратком анализе (или просто хорошем понимании рынка, «чутье») самого бизнеса, его перспектив в данной отрасли, его возможностях в противостоянии с конкурентами, сильных и слабых сторон.

Аналитика не является, как в крупном бизнесе, подробным отчетом о состоянии рынка и позиции на нем фирмы, – просто собственник вместе с единомышленниками проводит некоторый аудит нынешнего положения (в среднем бизнесе для этих целей может использоваться SWOT-анализ), и расставляет ключевые приоритеты деятельности компании. Эти приоритеты оформляются как задачи – конкретные, измеримые, согласованные между собой, с указанием ресурсов для выполнения и временных сроков. От качества формулирования таких задач зависит успешность их выполнения, поэтому здесь собственник уже может использовать конкретные, простые и действенные, инструменты – например, выставление целей по SMART.

Когда стратегический план еще не нужен

В малом и среднем бизнесе еще нет четкого распределения функционала, описанных бизнес-процессов, обозначенных границ ответственности – персонал действует сообща, и нагрузка между сотрудниками распределяется неравномерно. Ключевых задач не бывает много – от 3-5 до максимум 10 на ближайший период времени, и реализуются они совместными усилиями всех сотрудников компании. Здесь все основывается на «ручном» управлении, когда задачи выдаются устно, контролируются так же «по ходу дела», а решения принимаются максимально быстро и так же быстро они могут изменяться. У собственника малого или среднего бизнеса нет большого запаса времени или финансовых средств, чтобы тщательно рассчитывать эффект своих действий и взвешивать все варианты. От быстроты принятия решений часто зависит успех самого дела – при этом курс, в направлении которого двигается компания, должен оставаться неизменным. Можно провести морскую аналогию с большим крейсером (крупный бизнес) и небольшой шхуной, которые имеют определенное место назначения и двигаются по спланированному маршруту. В случае чрезвычайной ситуации (например, возникновения препятствия в виде шторма) огромному крейсеру сложнее будет развернуться и скорректировать свое движение, вместе с тем команда маленькой шхуны намного быстрее развернет судно и, потеряв минимум времени, выберет другой маршрут для достижения цели. Пусть у нее (шхуны) меньше ресурсов (человеческих, материальных и пр.), зато больше гибкости и выше маневренность.

Что важно помнить на начальном этапе развития малого бизнеса

Что очень важно для достижения заявленной цели – это постоянный контроль собственника на протяжении всех этапов исполнения задач. Малейшая ошибка может стоить бизнесу «жизни», а потому точки контроля расставляются с минимальным промежутком. Фактически в малом и среднем бизнесе на первых этапах его развития происходит авторитарное управление – директор компании и его помощники лично контролируют правильное выполнение заданий, вносят быстрые корректировки, при необходимости используют методы санкционирования. Квалификация самих управляющих может быть в разы выше квалификации исполнителей – первые досконально разбираются в товаре, нюансах его производства и сбыта, а вторые просто выполняют данные им инструкции, при этом линейный персонал может быть временно наемным (на сезон) и совершенно неопытным. На этапе становления это скорее плюс, чем недостаток.

Этап первичного описания и трансляции стратегического плана

После того, как в бизнесе сделаны первые шаги, и программа стратегии развития фирмы начинает работать, видны первые результаты, бизнес постепенно крепнет и набирает обороты. В отличие от предыдущего периода, когда все решения принимает собственник (или люди, с которыми он основал бизнес), и от его профессионализма зависит выживание компании, на данном этапе зарождаются элементы стратегического управления, начинается именно планирование деятельности. Просто исполнителей уже недостаточно – с ростом объемов требуются такие же грамотные и ответственные люди, которые могут принимать решения на местах. Собственник просто физически не может контролировать все и из «ручного» управления компания переходит в режим управления автономного или «полуавтоматического» – выставляются промежуточные точки контроля, по достижении которых управленец проверяет правильность исполнения задач. Постоянное наблюдение не требуется, но промежуточный (поэтапный) контроль сохраняется. Сотрудникам предоставляется больше самостоятельности – делегируются задачи самого руководителя, расширяется зона ответственности, им больше доверяют, но и спрашивают с них тоже более взыскательно.

На этом этапе управленец уже может транслировать свое видение развития компании в качестве каких-то описанных планов, вовлекает персонал в обсуждение путей достижения целей, в создание стратегии развития. Так как сотрудники принимают и несут на себе значительную долю ответственности, возможно индивидуальное выставление планов на долгосрочный период (месяц-квартал-год).

Этап подробного планирования с выставлением индивидуальных целей и задач

Второй этап стратегического развития малого и среднего бизнеса связан с ростом компетенций персонала компании и постепенным устранением собственника от оперативного управления. Цели выставляются на более долгий период, и ставятся они не вслепую, руководствуясь только «чутьем» предпринимателя, а на основании конкретной аналитики. Используются различные инструменты анализа - PEST-анализ, анализ пяти сил Портера, аналитическая записка и пр. Все полученные данные ложатся в основу стратегии бизнеса на ближайшие 3-5 лет, а в дальнейшем отслеживается именно достижение или не достижение заявленного курса.

Как ни странно, но именно в этот период совершается большинство ошибок стратегического планирования, а заявленные программы в 70-80% случаев и вовсе не реализуются. Связано это с тем, что системы операционного управления еще не отработаны до автоматизма, есть много «белых мест» в бизнес-процессах компании, у команды исполнителей не всегда есть четкое понимание, где именно начинаются или заканчиваются границы его ответственности. Не для всех сотрудников бизнес-стратегия может быть прозрачной – до кого-то она вовсе не была доведена, кто-то не понял, что требуется конкретно от него. Созданный многостраничный сценарий стратегического развития компании уже отвечает на вопрос: куда? (движется бизнес), но еще не имеет четко прописанного: как? (достигать поставленных целей). Поэтому на этом, втором этапе развития стратегии, ключевым является трансляция обобщенных целей в конкретную программу действия для каждого специалиста и постоянный мониторинг достижения целей. Просто описать стратегию недостаточно – ее еще нужно детализировать и отслеживать достижение, при необходимости изменяя «маршрут шхуны». Бросать операционное управление на этом этапе ни в коем случае нельзя – но его уже можно и нужно автоматизировать и настроить «под себя», удобно и с минимальными временными затратами.

Этап совершенствования работы компании в соответствии с заданным курсом развития

Третий этап развития системы стратегического управления можно назвать «тонкой настройкой» – прописанный план совершенствуется, оттачивается, ведется работа над ошибками. Бизнес, который «дорос» до этого этапа, уже переходит в разряд крупного – здесь начинается формализация бизнес-процессов, декомпозиция глобальных стратегических целей в цели краткосрочные с описанием подробных задач и шагов, составление развернутого целеполагания для каждого подразделения предприятия и многое другое. Это этап, на котором зарождается и описывается корпоративная культура, миссия и ценности компании, управление использует не только инструменты постановки задач, делегирования и контроля, но также активно задействует работу с индивидуальными целями сотрудников (зарождается управление по ценностям).

Этот этап вполне закономерен и достижим, при условии, что компания использует на предыдущих этапах становления и дальнейшего роста формализацию целей, конкретизацию задач для исполнителей, постоянное отслеживание их достижения. Может показаться, что только этого недостаточно для полноценного стратегического планирования. Но зачастую эффективно настроенная система целеполагания (предварительный и первый этап создания системы стратегического управления) полностью устраивает не только ранние стадии развития бизнеса, но и более зрелые компании, которым важна легкость использования системы и простота восприятия нужной информации.

Как правильно ставить цели?

На этапе реализации задачи предприниматель сталкивается с тем, что качество ее исполнения хромает или попросту задача не выполняется. В 90% случаев это связано не с квалификацией и мотивацией исполнителя, а с нечетким планированием – во-первых, формулировка очень туманна и может трактоваться двойственно, а во-вторых, цель нигде не зафиксирована (не записана), ни к чему не привязана (непонятно, как она влияет на достижение других целей), и не определена во времени. Сотрудник вынужден выполнять задачу, исходя из своего понимания, и результат на выходе редко когда совпадает с желаемым для руководителя. Сравните: цель «увеличить объем продаж продукции» и «повысить объем продаж пищевой пленки на 20% к июлю 2014 года по сравнению с тем же периодом предшествующего года» с обозначением ресурсов, исполнителей, точек контроля. Последний вариант имеет гораздо больше шансов быть выполненным, так как цель конкретна, измерима, достижима, согласованна с другими целями, и определена во времени.

Ключевые тезисы стратегического планирования

Владельцу малого и среднего бизнеса важно понимать, что только одной мысленной «картинки» развития своей компании недостаточно – она должна быть изложена в виде какого-либо документа. Это не обязательно может быть бумажный талмуд – сегодня более актуально использование вспомогательных электронных систем планирования, которые позволяют наглядно изложить видение, куда стремится компания и каких целей она должна достичь, а также управлять этим ежедневно. Наличие таких четко сформулированных и конкретных задач, разбитых на этапы, позволяет более точно синхронизировать усилия всего персонала, поможет исключить возможные споры и недопонимания, снизит риск возникновения «узких мест» и позволит в любой момент отслеживать, на каком этапе реализации вы находитесь.

Стратегический план задает главные ориентиры в развитии компании, позволяя более системно и адекватно оценивать внутренние ресурсы организации и рыночные возможности ее развития. Наличие такого плана не гарантирует 100%-ного успеха предприятия ведь нельзя исключать ошибок в мотивации, каких-то форс-мажорных обстоятельств или иных факторов. Однако визуализированное планирование, описание собственных целей и их отслеживание в режиме онлайн позволит создать наиболее благоприятные условия для роста компании, ее укрепления на рынке и эффективного распределения имеющихся внутри организации ресурсов.

Современный темп изменений в экономике настолько велик, что стратегическое планирование рассматривается как единственный способ формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование - основа для всех управленческих решений. Оно дает руководству предприятия средства для создания плана на продолжительный срок, способствует снижению риска при принятии решений.

Стратегическое планирование есть не что иное, как определение главных целей деятельности предприятия, направленное на уточнение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности предприятия, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых производственных зданий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, кардинально влияет на работу всей системы управления и основывается на громадных ресурсах.

Цель стратегического планирования - комплексное обоснование проблем, с которыми, возможно, столкнется организация в будущем. На основе этого определяются основные показатели развития организации на плановый период.

Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

• - стратегическое планирование должно дополняться текущим планированием;
• - стратегические планы должны разрабатываться, корректироваться и утверждаться высшим руководством предприятия ежегодно;
• - годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана;
• - стратегическое планирование должно дополняться механизмами реализации стратегического плана .

А это предполагает в первую очередь создание организационной (корпоративной) культуры, позволяющей реализовать выбранные стратегии, формирование систем мотивации и организации труда, достижение определенной гибкости в организации и т.п., то есть использование всех инструментов стратегического управления. Если вы хотите чтобы реакция организации на воздействие извне была адекватной, ее система управления должна обладать адаптационными способностями.

Основные трудности стратегического планирования:

• 1. Стратегическое планирование, к сожалению, не может дать детального описания будущего. Его результат -- качественное описание состояния, к которому должно стремиться предприятие в будущем, какую позицию может и должно занимать на рынке. Очевидно, что даже несовершенное описание будущего несоизмеримо лучше, чем его полное отсутствие.
• 2. У стратегического планирования нет конкретного алгоритма составления и реализация плана. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества плановиков; тесной связи предприятия с внешней средой; активной инновационной политики; включения всех ведущих работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана.
• 3. Если сравнить процесс стратегического планирования с традиционным перспективным технико-экономическим планированием выясняется, что для своего осуществления он требует значительных затрат ресурсов и времени.
• 4. Отсутствие стратегического планирования на предприятии либо ошибки стратегического планирования приводят к негативным последствиям. Как правило, эти последствия гораздо серьезнее, чем при ошибках в традиционном перспективном бизнес-планировании.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

• 1. Оценка текущей стратегии. Она дает представление о состоянии, в котором находится предприятие, какие стратегии оно реализует и их эффективность. В процессе анализа необходимо ответить на следующие вопросы:
  • - Какова структура потребностей, порождающих спрос в данной отрасли?
  • - Какие характеристики продукции способствуют успеху на рынке?
  • - Какие входные и выходные барьеры существуют в отрасли?
  • - Какие ключевые факторы успеха есть в отрасли?

На основе приведенных критериев необходимо провести сравнительный анализ отраслей и рынков, в которых работает предприятие, в целях оценки риска, их потенциальной прибыльности и выявить, насколько существующая на предприятии деловая стратегия соответствует возможностям и специфике хозяйствования в этих отраслях.

• 2. Анализ портфеля продукции. Дает наглядное представление о том, каким образом отдельные составляющие бизнеса связаны между собой. Анализ продукции служит дополнением к сведениям, полученным при оценке текущей стратегии и осуществляет их детализацию. Существует несколько этапов алгоритма анализа: выбор уровней анализа; выделение объектов анализа; определение показателей, применяемых при анализе; сбор, систематизация и анализ данных; комплексная оценка существующего портфеля продукции предприятия.
• 3. Выбор стратегии. Он осуществляется на основе трех составляющих: ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегий. Среди ключевых факторов, характеризующих успех применяемой стратегии, можно выделить: преимущества предприятия и отрасли, в которой предприятие осуществляет свою деятельность; цели предприятия; интересы и отношение к стратегии собственника и высшего руководства; финансовые ресурсы; квалификацию менеджерского персонала; обязательства предприятия; степень зависимости от внешней среды; фактор времени и т.д.
• 4. Оценка выбранной стратегии. Она осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании. Анализ позволяет определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием поставленных целей. Если стратегия соответствует целям, проводится дополнительный анализ, чтобы установить:
  • - соответствие стратегий состоянию и требованиям окружающей среды (динамике рынка, жизненному циклу изделия, конкурентным барьерам и конкурентным преимуществам и другим факторам);
  • - соответствие потенциалу и возможностям предприятия (другим стратегиям, которые уже реализуются, структуре предприятия, потенциалу);
  • - приемлемость риска, заложенного в стратегии (реалистичность предпосылок, негативные последствия, насколько оправдан риск).
• 5. Разработка стратегического плана. Принятая стратегия служит основой для составления стратегического плана предприятия. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается крупными фирмами, обладающими высоким потенциалом, и предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности и т.д. Оборонительный план направлен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.

В отличие от тактического и оперативного планов, стратегический план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая организация подходит с собственных позиций. Тем не менее, в последнее время наметилась общепринятая гипотетическая структура стратегического плана, позволяющая судить о том, как предприятие и его структурные подразделения распоряжаются своими ресурсами.

Стратегический план может включать следующие разделы: корпоративная миссия, продукция (услуги), конкуренция, рынки, ресурсы, деловой «портфель», инновации, инвестиции.

6. Разработка системы бизнес-планов. Бизнес-план является одной из составных частей стратегического плана. Зачастую, на практике бизнес-план заменяет собой стратегический. Различия между стратегическим и бизнес-планированием состоят в следующем. Во-первых, в отличие от стратегического плана бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей предприятия, а только некоторые из них, реализация которых требует определенного объема инвестиций. Во-вторых, в отличие от стратегических планов бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого мероприятия.

При помощи бизнес-плана осуществляется обязательное обоснование каждого мероприятия стратегического плана, требующее инвестиционных ресурсов для его реализации.

Определив место бизнес-плана в стратегическом планировании фирмы, перейдем к рассмотрению сущности бизнес-планирования, его целей, задач и функций.